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AcumatiCares
Il arrive un moment dans les entreprises de taille moyenne en croissance organique où les dirigeants réalisent le
les processus qu’ils utilisent ne peuvent pas évoluer davantage. Chez CoachComm, qui fabrique des casques pour
entraîneurs, diffuseurs et applications industrielles, le propriétaire Peter Amos a reconnu son héritage
La technologie freinait la croissance de l’entreprise. Comme beaucoup de propriétaires de petites entreprises, il avait entendu dire :
que la mise en œuvre d’un ERP pouvait prendre des années et coûter des millions, et qu’elle dépassait souvent le budget;
des idées fausses qu’il lui a fallu des années pour surmonter.
Mais examiner comment l’entreprise basée à Auburn, en Alabama, traitait manuellement les données à travers :
Diverses demandes d’héritage l’ont forcé à surmonter ses hésitations. Le plus révélateur était comment
CoachComm a tenté de gérer manuellement son PRM, ce qui nécessitait un employé à temps plein.
« Ce que nous faisons est relativement complexe », dit Amos. « Nous ne construisons pas de fusées, mais nous construisons
probablement proche. Nous construisons des circuits imprimés à l’interne avec plus de 3 000 pièces par unité. Gérer tout
ces parties pour nous assurer que nous avions ce dont nous avions besoin à tout moment pour toutes les différentes
Les cartes de circuits imprimés que nous construisons sont toute une tâche.
Les casques d’écoute de CoachComm comprennent également des plastiques, des composants métalliques et d’autres matériaux. Certaines
de ses produits sont fabriqués sur commande, tandis que d’autres sont fabriqués sur stock.
L’entreprise vend directement à des clients d’entraîneurs, qui comprennent des centaines d’écoles secondaires et de
collégiaux, la NFL et la Ligue canadienne de football. Elle vend également par l’intermédiaire de distributeurs à des locaux
et des radiodiffuseurs nationaux tels que 30 Rock de NBC, The Tonight Show et MSNBC, pour n’en nommer que
peu de clients. CoachComm stocke également des stocks pour soutenir son équipe de service sur le terrain.
« Nos gens faisaient un sacré bon travail de gestion manuelle, mais le MRP était impossible
tâche », dit Amos. Pour s’assurer qu’ils ne manquent jamais de pièces, l’entreprise a surstocké ses
et les stocks ont explosé. « Nous nous sommes couverts de stocks parce que nous étions
tellement effrayé que nous allions manquer de quelque chose au lieu de savoir vraiment ce qui se passait », dit Amos.
Une personne a géré manuellement les feuilles de calcul du PRM, qui comprenaient les données de l’achat
les ordres de service, les niveaux d’inventaire et les bons de travail futurs. Après avoir ajouté les nouvelles données, un
La mise à jour a pris de 45 minutes à une heure.
« Ensuite, vous devez tout déchiffrer et établir des priorités », explique Gardner Swindall, senior
Gestionnaire de la chaîne d’approvisionnement. « Notre planificateur d’inventaire a dû aller voir ce qu’il avait à construire, et
quand les dates de péremption étaient. Ensuite, nous devrions exécuter (la feuille de calcul) à nouveau parce que le
le matériel nécessaire n’était pas dans la feuille de calcul.« Nous utilisons jusqu’à 25 niveaux de composants pour nos produits finis », ajoute-t-il. « Ce processus
était pour les pré-assemblages, qui allaient en sous-ensembles, et jusqu’au circuit
au niveau du conseil d’administration.« Chaque jour, nous faisions cela manuellement », poursuit Swindall. « Nous sommes arrivés au point où
Nous essayions de le faire fonctionner trois fois par semaine, mais si nous le faisions, nous risquions de manquer des commandes, alors nous avions
quelqu’un qui dirige ça tous les jours.
Applications déconnectées
CoachComm a eu du mal à rapprocher manuellement les données dans ses systèmes autonomes, qui comprenaient
son ancien système ERP Aptean Southware, Infor GRC (anciennement Sales Logix) et Agile
comme quelques autres applications. Ces applications sur site contenaient des données historiques couvrant :
près de 30 ans. Cependant, les données n’étaient pas uniformes. Noms de clients, numéros de pièce et
D’autres renseignements n’étaient pas cohérents dans ces applications et nécessitaient beaucoup de manuels
rapprochement pour chaque processus de l’organisation de fabrication.
« Je craignais de changer de Southware; Tout ce qui concernait le changement de système était odieux pour
moi », dit Amos. « J’ai entendu et vu tellement de mauvaises histoires d’entreprises qui déménagent, même si cela
était d’un système à l’autre. Nous en sommes arrivés au point où notre logiciel, aussi bon soit-il, était
tout simplement pas adéquat pour notre type d’entreprise et ce que nous faisons. Finalement, nous avons décidé que nous devions le faire
Faites le saut.
Les systèmes déconnectés ont entravé l’échange d’information et l’assemblage de données pour les ventes ou les
Le service à la clientèle exigeait un travail supplémentaire, disent les dirigeants.
« Du point de vue des ventes, le GRC n’avait aucune vue sur les stocks, les détails d’expédition ou autres
des données que nous pourrions vouloir voir comme des tickets d’assistance », explique Mike Whitley, vice-président des ventes.
« Nous avons passé une quantité démesurée de notre temps à passer au peigne fin l’information, ce qui n’était pas le
la meilleure utilisation de notre temps. Même lorsque j’obtenais l’information d’autres systèmes, l’intégrité de l'
l’information était au mieux suspecte.
L’équipe des ventes a utilisé le GRC système d’envoi des commandes au service à la clientèle, qui fonctionnait
dans Infor GRC. « Ils ont dû convertir complètement ces numéros de pièce en un autre ensemble de pièces
et entrez manuellement », explique Whitley. « Nous n’avions pas non plus de visibilité tout au long du processus
les tickets d’assistance.
Le service à la clientèle, le soutien technique et les équipes de service sur le terrain travaillent sous un même toit, mais
ont des fonctions indépendantes. Chaque équipe n’avait pas de visibilité sur les ordres de service pour comprendre ce qui
a été fait pendant les appels de service. Ils ont plutôt dû retrouver la personne qui a effectué le
pour demander ce qui a été fait.
Pour une entreprise qui est fière d’avoir le meilleur service à la clientèle, fournir de l’information
et les produits destinés aux clients qui ont toujours besoin d’un délai d’exécution rapide devenaient problématiques.
Le manque d’information a également nui au service de l’expédition. Swindall dit qu’Aptean Southware
manquait de freins et de contrepoids, ce qui entraînait parfois des prélèvements négatifs sur les stocks. Le
Le service d’expédition n’avait pas d’informations sur les retours ou les notifications si un article était en rupture de stock.
M. Amos dit qu’il n’avait pas les données financières approfondies dont il avait besoin pour prendre les meilleures décisions.
« Sans données, vous ne savez pas comment vous performez ou comment ajuster votre performance », dit-il.
« Vous avez besoin d’informations pour savoir où vous en êtes. »
